Първото ми начинание, откриване на данни и дигитализация в Израел


Наблюдавайки в продължение на четири десетилетия как светът се е научил да говори в гигабайти и терабайти, аз изпитах от първа ръка еволюцията на технологичния бизнес, променящото се отношение към цифровизацията и разпространението на данни и тяхното използване.

Моите приключения в данните започнаха в средата на седемдесетте в Еврейския университет в Йерусалим, където можех да бъда забелязан да нося голям том, ръководството за Статистическия пакет за социални науки (SPSS), пионерска компютъризация на статистическия анализ чрез специализиран софтуер за манипулиране на данни. Вероятно щях да пътувам към университетския център за данни, държейки в другата си ръка голям куп перфокарти, които кодирах с машина за пробиване на ключове. Предавайки картите на компютърния оператор, се помолих на боговете в машината да не ми се налага да върша отново работата, да не съм допуснал нито една грешка при въвеждане на данни или програмна грешка.

През 1980 г., когато аз и съпругата ми — и двамата студенти по социология — очаквахме първородното си дете, започнах да търся работа на пълен работен ден. Нямаше много (или никакви) работни места за някой като мен с бакалавърска степен по социология и образование, така че кандидатствах за почти всяка свободна позиция в Йерусалим, включително работа като асистент мениджър в супермаркет в местната верига супермаркети.

За моя изненада след няколко месеца (и все още отчаяно си търся работа) бях поканен на интервю с главния изпълнителен директор на тази верига супермаркети. По това време веригата се състоеше от дузина малки квартални магазина, но също така управляваше най-големия супермаркет в Израел по отношение на обема на транзакциите, разположен в самия център на Йерусалим. Главният изпълнителен директор реши да инсталира в този супермаркет миникомпютър, поддържащ система за сканиране на баркод и аз вероятно бях единственият завършил университет с поне малко опит с компютрите сред кандидатите за позицията на помощник мениджър.

По това време в Израел не е съществувала друга система за сканиране на баркодове и няма баркодове за нито един продукт, но главният изпълнителен директор, Симча Ротемискаше да демонстрира на (много неохотните и скептични) израелски производители на потребителски стоки и търговци на дребно ползите от приемането на универсални продуктови кодове (това не беше първият път, когато той влезе в битка срещу всички шансове – като 19-годишен той беше един от от малкото бойци, оцелели от въстанието във Варшавското гето).

Бях нает да гледам новата компютърна система (голям миникомпютър с размер на хладилник от NCR, свързан към около десет терминала/касови апарати) и да я интегрирам с (много не компютъризирани) ежедневни дейности на супермаркета. В края на 1980 г. системите за сканиране на баркод в супермаркетите бяха новост дори в страната, където бяха въведени за първи път през 1974 г. – само 10% от магазините за супермаркети в САЩ са инсталирали такава система.

Трябваше да организирам от нулата процесите и процедурите около новата система, като вземам предвид факта, че това беше демонстрационна система в страна без UPC кодове на продукти. Например, гарантиране, че всеки продукт на рафтовете на супермаркетите има код върху себе си, за да може касиерът да влезе в касата, вместо да въвежда цена, както правеха преди, и че рафтовете показват правилната цена и че кодовете са актуализиран при всяка промяна на цената (което се случваше много често в Израел по това време — средната годишна инфлация беше 120% през 1981 г.).

Този новаторски дух се разпростира и до двамата отлични техници на NCR, които бяха натоварени с поддръжката на системата след години на обслужване на традиционните касови апарати и около седмица обучение на системата за сканиране на баркод в Дейтън, Охайо. Една вечер дойдоха да извършват редовна поддръжка, но пропуснаха първо да архивират системата. На следващата сутрин доста клиенти се радваха да плащат по-ниски цени, тъй като системата се върна към ценова книга от няколко седмици или дни преди това, последния път, когато системата беше актуализирана. Това беше първият ми урок за важността на честите и подредени архиви на данни.

Още по-важно беше това, което научих за компютрите и данните и за хората, които ги използват (или свикват с тях). Системата за сканиране на супермаркет беше (и е) подобна на всеки компютър, инсталиран във всякакъв тип среда: това е машина за събиране на данни.

В супермаркет от началото на 80-те години на миналия век „данните“ бяха ограничени до ежедневни ръчни таблици на транзакциите (сумиране на числата, записани на лента от хартия във всеки касов апарат), за да бъдат по-късно обработени от счетоводния софтуер, работещ на централен компютър. Новата система за сканиране, новият постоянен и послушен наблюдател, събра множество нови данни, включително броя на клиентите и броя на артикулите, закупени от всеки клиент всяка секунда, когато магазинът беше отворен. Освен това той предостави данни за времето, необходимо за обработка на всеки артикул, и времето, което изтича между края на сканирането до приемането на плащане.

Започвайки кариерата си като данни за учителя, измислих формула за изчисляване на типичното натоварване на касата в супермаркета на базата на 5-месечни данни за броя на клиентите, броя на закупените от тях артикули и скоростта на обработката им. Всичко на ръка, с писалка и хартия –IBM PC беше представен в САЩ по това време, през август 1981 г.

Вероятно бях първият човек в Израел (и вероятно един от първите в света), който можеше да ви каже уверено колко касиери са необходими на всеки час във всеки ден от седмицата, дори да предвиди отклоненията от нормата поради конкретни празници или други фактори, влияещи върху трафика на магазина. [1] Това изчисление на работното натоварване се отнася и за необходимата работна сила в различни магазини.

Преди пристигането на системата за сканиране на супермаркети, решенията за персонала се основаваха на опит и интуиция. Сега бих могъл да покажа ползата от това, което днес бихме нарекли „управлявани от данни решения“, точно съпоставяне на трафика в магазина и активността на клиентите с наличността на служителите. Според моя анализ, ние имахме излишък от персонал в касите между 13% и 48%.

Както често се случва с пионерски усилия, това упражнение в анализа на данни нямаше никакви практически последици, тъй като ръководството на веригата супермаркети не се интересуваше от решения, управлявани от данни. Тогавашните производители на такива системи говореха най-вече за потенциалното намаляване на кражбите на служители като основна полза.

Направих няколко неща сам, с правомощията, предоставени ми като асистент мениджър, като класиране на касиерите въз основа на тяхното документирано от машината им представяне (скорост на прецизна обработка на клиенти, балансиране на сметката и т.н.) и публикуване в бюлетина запишете имената на първите три касиери на седмицата. След шест седмици на това, стигнах до заключението, че касиерите обръщат повече внимание отпреди на грешките си и как да ги коригират.

Друга констатация от моя анализ на данните, която ми служи и до днес, когато трябва да реша кой ред да взема в супермаркета, беше, че времето, необходимо за приемане на плащане, е 2 до 3 пъти повече от времето, необходимо за сканиране на артикули. Като се има предвид, че „сканирането“ означава пробиване на продуктов код в нашия уникален случай, това може или не може да е точното съотношение с напълно функционираща система за сканиране на супермаркет. Но все пак по-добре заемете линията с по-малко клиенти, дори ако количките им са пълни до ръба.

Едно очевидно потенциално предимство на системата за сканиране на супермаркет е в управлението на инвентара и планирането на количеството пространство, предназначено за всеки артикул. Това беше още един важен аспект от операциите на супермаркетите, които се основаваха на опит и интуиция, а когато интуицията се проваляше, чрез наблюдение и разпознаване на пълната празнота на кошчетата за съхранение и рафтовете. Видях потенциала от използването на нашия нов помощник за събиране на данни за значително подобряване на управлението на инвентара и разпределението на пространството и позиционирането на отделните продукти. [2]

Моите предложения не стигнаха до никъде. В крайна сметка бях нает да гледам деца, а не да си играя с данни, със сигурност не да казвам на ветераните оператори на супермаркети как да подобрят ефективността, производителността и удовлетвореността на клиентите.

Подпомагането при управлението на най-големия супермаркет в Израел — и често всъщност управлението на всичките му оперативни аспекти, тъй като трима различни генерални мениджъри отговаряха за супермаркета по време на моето време там — ме научи много за управлението на хората и за въвеждането на компютърни технологии, автоматизация и дигитализация в традиционна работна среда. Само един пример (и урок): Колкото и да се опитвах, не можах да накарам главния касиер да разбере какво изплюва компютърната система като ежедневно обобщение на транзакциите за всеки касов апарат, които тя трябваше да сумира за целия клон . Но генералният мениджър на супермаркета, със своите тридесет години познания за това как работят супермаркетите, „превежда“ за нея всеки ред в компютърната разпечатка в традиционните числа и категории, които тя познаваше толкова добре. Когато преминавате от аналогов към цифров, първо и преди всичко трябва да накарате хората да се чувстват комфортно с данните и да са уверени в управлението им.

Този опит ми помогна в следващите ми приключения в данните и еволюцията на съвременните изчисления.

В NORC, започвайки през 1984 г., преживявайки прехода от големи, централизирани компютри към персонални и от команден ред към графичен потребителски интерфейс; и управление на първото по рода си мащабно компютърно-подпомагано телефонно интервюиране (CATI) проучване, още един случай, в който аналоговото — продължително и много сложно изследване на хартиен носител в този случай — стана цифрово.

В DEC, към който се присъединих в пика му през 1988 г., където научих за ограниченията на събирането на бизнес данни („проучване на пазара“) и предстоящото „сближаване“ на компютрите, комуникациите и медиите. И в EMC, към който се присъединих през 1993 г., точно след началото на неговото издигане, където научих за преструктурирането на компютърната индустрия в „хоризонтални слоеве;“ как да създадете нови пазарни сегменти (съхранение на предприятието, свързано в мрежа съхранение и мрежи за съхранение); и как да правим „мислено лидерство“, като например възлагане на проучвания за това колко данни се създават годишно в света.

Наблюдавайки света, как се учи да говори в гигабайти и терабайти – и давам своя принос за подобряване на общата осведоменост за ролята на данните в живота ни.


[1] През 1986 г., когато системите за сканиране вече бяха често срещана характеристика в повечето супермаркети в САЩ, търговско издание разкри рядкост, която нарече „най-ефективният супермаркет в Америка“. Съобщава се, че собственикът-оператор „начертава на ръка автоматично генерираните почасови продажби и средната клиентска транзакция, като надлежно отбелязва времето и всякакви специални условия, които могат да повлияят на продажбите“ (Прогресивен бакалин, март 1986 г., с. 114).

[2] Идеята за разпределение на пространството за рафтове и позициониране на продукта стана общоприето мнение няколко години по-късно, подпомогнато от нарастващия брой системи за сканиране, инсталирани в САЩ (13 000 през 1986 г.): „Тенденцията отразява фундаментална промяна в баланса на силите между храните търговци на дребно и производители… Въоръжени с актуална информация за продажбите от нови компютъризирани системи за сканиране на каси, търговците на дребно могат бързо да определят какви продукти се движат и на какво ниво на печалба. Днес търговците на дребно решават” (The Wall Street Journal, 1 ноември 1988 г.). Това беше ранен пример за това как данните могат да променят традиционната динамика на мощността в индустрията.